安邦到大家，从改了名字到做强做大还差几步？体制漏洞百出，大家寿险十大举措将落地

从安邦到大家，是转型再造，更是二次创业。

券商中国记者近日获悉，新成立的大家保险集团寿险条线在内部复盘了价值转型开局阶段工作，大家寿险面临诸多问题，包括价值型业务几乎为零、产品线贫瘠、销售队伍严重不足、中后台无法支撑、体制机制漏洞百出等，复盘道出了安邦这家以前千亿保费寿险公司实则“外强中干”。

而为推进转型落实，大家寿险明确了路径和十大重点方面举措，包括调整部分分公司班子成员、做强中支，推进万人增员计划，推动经代业务发展，对银保、经代出台基本法，发展健康险产品线，推进专属养老产品等等。

推动价值类业务转型

安邦人寿是安邦保险集团最受瞩目的一个子公司，成立于2010年6月，2014年开始保费猛增，到2016年最高达到过3000亿，2017、2018年保费也在2000亿上下，其发展一度认为是新型寿险模式奏效的例子。不过，千亿保费的“含金量”始终是为外界质疑的一个点。最终，真相浮出水面，其内部总结“价值型业务几乎为零”。

此前，在7月4日的国新办新闻发布会上，银保监会副主席梁涛介绍了安邦“纠偏”的情况，称纠正错误的发展方式，原来安邦主要是发行了一些中短期理财型产品，现在通过采取措施，持续降低中短期理财型产品的规模和占比，到今年年底，预计占比不会超过15%，推动公司全面回归保险主业。

7月11日新成立的大家保险集团将受让安邦人寿、安邦养老和安邦资管股权，根据银保监会所述，大家保险集团将会立足保险主业，为社会公众提供健康、养老和财富管理一揽子保障服务。

目前大家保险集团的寿险业务正在推进价值转型，对机构赋能。而根据其最新总结会议消息，这家公司价值业务转型开局阶段面临的问题多多。

转型开局的基础不乐观

此前，有了解情况的人士对券商中国记者分析，从安邦过渡到大家，磨合、整合、转化过程会比较漫长。这也要求一开始就要对大家保险做好定位，包括公司愿景、风格、战略，还要明确准备给公众提供什么样的产品和服务内容。也就是说，从上面的顶层设计到下面的落地路径，都待答案。

大家保险的寿险负责人则在最新会议上总结，公司转型开局的基础条件并不好，面临的情况是：

价值型业务几乎为零、财务资源枯竭、产品线贫瘠、销售队伍严重不足、销售体系残缺不全、中后台无法支撑、体制机制漏洞百出、理念落后能力缺失。

显示从业务价值到财务资源，从产品到销售队伍，再到中后台、机制、理念，公司给转型提供的现实条件都不乐观。

同时，其负责人在会上称，转型推动工作也存在不足。

比如，从价值类业务看，日平台远未达到预期，年度预算目标时间进度缺口越来越严重。

从过往安邦主要依靠的银保渠道看，推动转型工作也有诸多不力，比如银保队伍产能低下，网点资源严重空放，增员进度缓慢，培训体系尚未搭建，对重点渠道和机构的依赖性过大业务平台脆弱。

同时，新的转型工作也面临非银业务滞后，队伍建设不足问题，诸如，内外勤比例不合理，内勤需要进行清虚。

确立转型发展的主要路径

结合以上情况，大家寿险公司确立了当前转型发展的主要路径，包括解决日平台业务量问题、队伍产能问题、业务结构问题、人员不足问题，尽快补上经营管理短板。

会议上，寿险公司负责人要求寿险各级机构从十个重点方面推动落实转型工作。

其中，提到了调整部分分公司班子，做强中支，做实服务小组，开展持续清虚。根据安邦人寿官网信息，其经营区域包括19个：上海、江苏、北京、浙江、四川、广东、河北、山东、辽宁、湖北、湖南、河南、黑龙江、江西、吉林、山西、安徽、天津、深圳。

其他主要举措还包括：

在销售队伍上，持续推进万人增员计划，完成相应的培训体系建设。

在渠道上，持续推动经代业务发展，并出台银保基本法、经代基本法，建立健全薪酬绩效体系。

在产品上，推动健康险产品线的发展，以及借助集团养老产业战略布局，推进专属养老产品。

当天参加会议的包括集团领导以及寿险总公司总经理室、分公司负责人、公司部门负责人等核心管理团队，这一团队在寿险价值类业务转型中起到决定性作用。

会上负责人提到，核心管理团队要以企业为己任，勤奋工作，保持兴奋度，坚持死磕的工作态度；要有办法处理和解决问题，在克服困难中体现自身价值。

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