“战略性亏损”换市场之后，瑞幸25天上市，市值超42亿美元

成立19个月之后，瑞幸迎来了自己的敲钟时刻。

5月18日，瑞幸咖啡正式登陆纳斯达克市场，交易代码LK，IPO发行价定于17美元/股，位于定价区间的上端。总发行规模扩张至3300万股，募资5.61亿，公司市值也达到42亿。

从发布招股书到正式上市，仅仅过去了25天。相对于去年以来上市的中概公司，瑞幸创造了一个新的纪录：此前，最快纪录是拼多多的27天。Renaissance Capital负责人Kathleen Smith指出，“自1999-2000年互联网泡沫以来，还没有一家公司在成立不到两年就取得30亿美元的公开估值。”

在外界看来，瑞幸就像一列高速火车，从一出发便保持全速前进。但与其飞速扩张相伴的，是市场对于其“战略性亏损”的质疑：瑞幸的盈利模式是否健康？瑞幸是否具备长期盈利能力？在过去的几年里，网约车大战、共享单车大战等资本故事让人们对“烧钱”战略噤若寒蝉，瑞幸是否会走“先驱们”的老路？

搅局市场

始于“神州系”，对标星巴克

瑞幸是含着金汤匙“出生”的。

作为脱胎于神州系创业团队的产品，创立伊始，瑞幸就受到了神州优车董事长陆正耀的“照顾”。 瑞幸咖啡创始人、前神州优车COO钱治亚表示，瑞幸前期的10亿元启动资金正是来自陆正耀的借款和团队自筹。凭着神州优车董事长陆正耀的借款和团队自筹瑞幸以“买二赠一，买五赠五”的优惠力度挑起了咖啡补贴战并迅速开店。

2018年5月8日，瑞幸经过试营业后宣布正式开业，并完成了525家门店的布局。同年7月，瑞幸宣布完成2亿美元A轮融资，投后估值10亿美元，迈入独角兽公司行列。A轮投资方为大钲资本、愉悦资本、新加坡政府投资公司（GIC）和君联资本。钱治亚称，除GIC之外，其余三家都与神州优车有密切联系：大钲资本创始人黎辉，目前是神州优车的战略委员会主席，愉悦资本与君联资本此前均投资神州优车。

2018年12月12日，瑞幸获得2亿美元B轮融资，投后估值从A轮的10亿美元一跃至22亿美元，投资方却仍以A轮投资方为主。在瑞幸的说法中，这是“对团队和项目更了解和熟悉的投资机构”。完成B轮融资后，瑞幸资金充足，账上还有4亿多美元现金。

在资本的加持下，瑞幸急速狂奔。

成立9个月后，瑞幸门店数已经超过在华布局12年的Costa；成立14个月后，瑞幸门店数达2000家，而星巴克完成这一开店数花了17年。截至2019年3月底，瑞幸在中国28个城市开设门店总数达到2370家。

据Frost&Sullivan报告，2018年，瑞幸咖啡销售量在中国位居第二，大约售出9000万杯咖啡。在2019年年初的战略沟通会上，钱治亚表示，2019年瑞幸的总门店数将超过4500家，在门店和杯量上全面超过星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。

这并不是瑞幸第一次“叫板”星巴克。

2018年5月15日，瑞幸发布一份致星巴克的公开信，称星巴克与很多物业签订的合同中存在排他性条款，对其供应商频繁施压要求其站队，涉嫌违反《反垄断法》。这一举动让瑞幸赚足了关注度，虽然至今并无下文。

自此之后，瑞幸在大众心目中的对标公司被钉在了星巴克身上。钱治亚也曾在多个场合表示，“我们的目标就是要在国内打败星巴克。”观察瑞幸选址模式也可以发现，瑞幸选址基本都是在星巴克附近辐射2公里内的商铺。

如此高调的瑞幸，能力能否撑得起野心，成了人们最为关心的问题。

上海社科院互联网研究中心首席研究员李易在接受第一财经的采访时曾提出质疑：瑞幸上千万用户哪来的？来了之后是否会持续成为忠实用户、像星巴克一样变成一些人的生活方式之一？购买瑞幸的人更多是因为它便宜，但一调价格就会流失大量的用户。

2018年底，瑞幸上调了北京和上海门店的免配送费门槛，宣称适当提高免配送费门槛能鼓励更多用户到店自提，“经济又环保”。品牌专家于润洁分析，由于国内消费者目前还没有像喝茶一样的喝咖啡习惯，瑞幸以补贴的方式占领市场，主要目的还是引导国内用户消费咖啡的行为习惯，若没有外卖发展，鼓励用户自提，瑞幸更难以与星巴克等先行品牌竞争。

根据亿欧智库统计，星巴克的收入结构为在店消费饮品（大部分为现磨咖啡）占73%，其他非咖啡（速溶、即饮、轻食、杯子等杂物）占27%；瑞幸在一年内无法达到星巴克的收入结构，但是通过目前瑞幸引入轻食和其他产品的动态来看，已经有意在调整产品结构。

登录瑞幸APP及小程序可以看到，目前瑞幸提供茶、咖啡、鲜榨果蔬汁、轻食等产品，产品线几乎与星巴克看齐。

商业模式

“补贴”的悖论

瑞幸的创立，始于钱治亚个人在成为重度咖啡消费者之后对这一市场的关注，针对“中外人均咖啡消费量差异大”这一现象，她归纳出“贵”和“购买不便”这两条理由，围绕这两个痛点，瑞幸试图打造“每个人都喝得起，喝得到的咖啡”。

当瑞幸打算用廉价咖啡、外卖咖啡弯道超车星巴克时，7-11、全家、麦当劳这样的便利店和快餐店也悄悄加码咖啡业务。对它们而言，不用付出太多新增的人员成本和门店租金、品牌推广成本就可以把咖啡卖出去。

从“喝得起”“喝得到”，即性价比与便捷性这两个方面，便利店咖啡也具有相当的优势。瑞幸的咖啡标价为21~27元，经过买五赠五的补贴后，与全家湃客咖啡10元至14元的价格不相上下。而在原材料、咖啡机方面，便利店与瑞幸的差异不大。便捷性方面，虽然瑞幸较之星巴克、Costa可谓神速，但面对遍布商圈、写字楼和住宅区的便利店而言就逊色不少。

竞争本就激烈的咖啡市场，不断还有新的入局者。近日，本报记者发现，每日优鲜小程序上线了名为“小红杯”的现磨咖啡外送业务。小红杯对标的就是瑞幸，但小红杯没有扩展线下门店的意图，而是采用外卖+社交裂变的模式，用微仓代替门店，节省了线下房租成本。

在财经评论员江瀚看来，以星巴克、Costa、上岛为代表的咖啡馆，借助第三空间的价值，在提供咖啡服务的时候，提供了非常巨大的消费休闲空间，这让其几乎占据了高端咖啡市场的竞争优势。在低端市场上，雀巢的速溶咖啡和罐装咖啡已经成为了低价咖啡市场的主旋律，对于大多数咖啡企业来说几乎无法撼动。而在10元~20元之间的中低端咖啡市场，则被以肯德基、麦当劳为代表的快餐店咖啡，以湃客、喜咖啡、7-11为代表的便利店咖啡所占据。所以留给连咖啡等互联网咖啡新物种的空间只剩下了20元~30元这个市场，市场的过于狭窄，让互联网咖啡的闪转腾挪空间非常有限，仅能凭借烧钱带量的方式进行扩张。

根据公开资料，湃客咖啡毛利率高于50%，被认为是全家未来十年增长引擎式品类。而根据瑞幸招股书，以2018年亏损来计，瑞幸的毛利率为-115.5%，每杯亏损17.99元。

2019年，瑞幸计划使门店总数超过4500家，李易分析称，一旦到线下，成本会大幅增长，瑞幸2019年亏损数量级将发生很大变化，亏损可能不是10亿人民币而是10亿美元，上市对于瑞幸而言是迫在眉睫的事情。

与此同时，备受争议的还有瑞幸高额补贴的“网约车”打法。迄今为止，对具体的盈利时间表，瑞幸始终三缄其口。

钱治亚在年初的战略沟通会上表示，瑞幸的补贴政策还会坚持3至5年不变。根据瑞幸招股书，截至2018年12月31日，瑞幸净营收为8.407亿元，总运营支出24.387亿元，净亏损为15.98亿元。在总运营支出中，占第一位的就是对用户的补贴，约为7.46亿元。2017年至2019年第一季度，瑞幸累计亏损达22.27亿元。换言之，从2017年以来，瑞幸三年合计亏损高达38亿元。

香颂资本沈萌将瑞幸的发展路径概括为“借助资本在短时间内迅速扩大规模，获取用户数据、流量特征等，再进一步做高估值，最终走向二级市场的一场资本游戏”。

江瀚指出，由于用户消费习惯尚未完全养成，市场空间又相对狭窄，互联网咖啡新物种必须用持续不断的烧钱来培养用户习惯，这一做法需要用高额的资金撬动杠杆，最终让一个轻资产的咖啡商业模式变成了一个重资产的烧钱运营模式。

用户留存率和复购率是业务发展的主要健康指标，它决定着一个商业模式的好坏。招股书显示，瑞幸用户整体月留存率在40%以下。放弃补贴，销量下滑；继续补贴，亏损严重，这是目前瑞幸最重要的“痛点”。

观察

“真正意义上的新零售品牌”

虽然瑞幸是相对烧钱的项目，而且在当前经济周期中业务承受的压力较大，但我认为瑞幸是少有的、贴近新零售概念的品牌。”光点资本合伙人符正在接受《中国经营报(博客,)》记者采访时表达了对于瑞幸新零售基因的欣赏。

符正认为，瑞幸与近年出现的喜茶等新品牌并不相同。比如，喜茶更重视产品的质量和创新，路线是相对传统的线下门店模式，通过产品口碑升级，配合饥饿营销带动销量和识别度。连咖啡起初通过微信小程序下单，通过外卖配送，打法偏线上风格。“这两种模式以前都有，它们的创新都是对现有模式的延伸，而瑞幸生出来就是新零售的样子。”

从外部投资人的角度来看，符正认为瑞幸的初始格局足够高，它想把线上线下完全打通，坚持做了独立的APP，以实现APP内下单和支付。

从线上看，瑞幸APP的用户数量或者DAU（日活用户）如果能达到一定量级，那它本身就成为了具有一定价值的入口。从线下看，中国零售市场积累的开店经验已经非常丰富，瑞幸通过资本市场的融资快速开店，可以借鉴例如百胜中国、星巴克等集团的开店策略，发挥后发优势。而从目前选址、开店的策略来看，瑞幸的零售人才和经验展现出了较高的行业水准。“以资本观察市场的角度，瑞幸属于凭空出世的业态，没有历史包袱，更像是真正意义上的新零售品牌。”符正如此表示。

哈佛大学教授克莱顿-克里斯坦森曾提出过“破坏性创新”（Disruptive Innovation）这一概念。是指在简易性与价格上进行创新，通过向现有市场提供更低价格、更高性价比的产品，吸引主流企业不看重的“低端客户”而发展壮大。

这是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，破坏威力极强，能够对行业进行重塑或颠覆。比如宜家将平整包装引入家具行业，降低了家具行业的运输成本和商品价格；福特发明了T型车，将汽车带入普通人的生活；Uber将私家车车主变为兼职司机，给出租车行业带来巨大变革等，都是“破坏性创新”的例子。

神州优车副总裁臧中堂曾以瑞幸近距离观察者的身份分析，瑞幸高速成长背后的打法正是奉行了“极简法则”，抽掉线下体验、重装修的费用，通过写字楼大堂店的小店模式迅速布局，对一杯咖啡的价格进行简化。在2019年的一次分享会上，瑞幸CMO杨飞称，瑞幸就是通过补贴“破坏”一个行业，再用互联网去重塑。

从“破坏性创新者”的角度来看瑞幸，其快速扩张、裂变获客的打法变得更好理解。瑞幸的“破坏性创新”对咖啡业龙头星巴克实现了降维打击，从一开始的“我们无意参与其他品牌的市场炒作”，到后来推出“专星送”咖啡外卖服务，再到加快在中国市场的开店速度、联手支付宝打通会员体系等，这些“快和狠”的动作，确实让星巴克感到了巨大压力。

Frost&Sullivan报告指出，中国的咖啡消费量每年增长幅度在 26%，而从全球市场上来看，平均咖啡消费增速只有 2%。在消费升级的大背景下，中国正在成为世界上最具潜力的咖啡消费大国。而随着咖啡文化的普及和城市化的加速，这种增长的势头还将继续保持。

但同时，星巴克、 Costa 、太平洋(601099)咖啡等行业龙头在未来将继续发挥品牌效应，便利店、快餐店也将依托自身优势无孔不入地渗透咖啡市场。可以说，瑞幸选择的咖啡行业是个市场广阔但竞争激烈的赛道。

打开瑞幸的招股书，公司介绍的第一句写着，“我们的使命是，从销售咖啡开始，成为每个人日常生活的一部分”，似乎在向外界展示其更大的野心。同样出现在招股书上的，还有长达40页的风险揭示，如“经营时间过短，未来增长存在很大的不确定性”“持续的经营有赖大量后续资本的注入”“未来竞争对手将包括食品饮料行业的现有玩家和便利店，竞争格局更加复杂激烈”“供应链管理、品质管理、品牌美誉度的维护带来的挑战”等。

毫无疑问，实现IPO是瑞幸的一个里程碑，但是要实现其野心，前方依然处处艰险、矛盾待解。

文/魏婕 编辑/张辉熊大志

本文首发于微信公众号：中国经营报。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。